Pierwszy tydzień decyduje o tym, czy zatrudnienie się utrzyma
Zatrudnienie pracownika głuchego bywa traktowane jako sukces sam w sobie. Tymczasem właściwa praca zaczyna się w dniu, w którym nowa osoba siada przy biurku albo staje przy maszynie. To wtedy okazuje się, ile informacji w firmie krąży kanałem, do którego nowy pracownik nie ma dostępu: rzucone przez ramię ustalenie, komunikat przez radiotelefon, żart przy ekspresie, spontaniczne zebranie zwołane na korytarzu.
Nikt tego nie robi złośliwie. Po prostu żadna organizacja nie ma spisanego katalogu informacji przekazywanych nieformalnie, więc nikt ich nie przenosi do formy dostępnej. Skutek jest jednak wymierny: pracownik dowiaduje się o rzeczach z opóźnieniem i szybciej niż inni dochodzi do wniosku, że jest poza zespołem.
Wdrożenie i szkolenia obowiązkowe
Najbardziej ryzykowny moment to instruktaż stanowiskowy oraz szkolenie z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy. Pracodawca odpowiada nie za sam fakt przeprowadzenia szkolenia, ale za to, żeby jego treść dotarła do pracownika. Przy osobie głuchej oznacza to zapewnienie tłumaczenia na polski język migowy albo przygotowanie materiału w formie, która jest realnie przyswajalna.
Bardzo częstym rozwiązaniem pozornym jest wręczenie grubego skryptu i prośba o podpis. Formalnie dokumentacja się zgadza, praktycznie nie wiadomo, co zostało zrozumiane. W środowisku produkcyjnym, gdzie sygnały alarmowe bywają dźwiękowe, to nie jest kwestia komfortu, tylko bezpieczeństwa. Warto przy tej okazji sprawdzić, czy w zakładzie w ogóle istnieje wizualny odpowiednik sygnału alarmowego, na przykład lampa sygnalizacyjna.
Codzienna komunikacja: co zmienić, a czego nie ruszać
Nie trzeba przebudowywać całej kultury pracy. Wystarczy kilka nawyków, które i tak wychodzą zespołowi na dobre.
- Ustalenia trafiają na piśmie. Krótkie podsumowanie po spotkaniu w kanale zespołu, zamiast polegania na pamięci uczestników.
- Jedna osoba mówi naraz. Przy spotkaniach z tłumaczeniem to warunek zrozumiałości, przy zwykłych po prostu skraca zebrania.
- Kontakt wzrokowy przed rozmową. Zaczepienie ręką w zasięgu wzroku albo delikatne dotknięcie ramienia zamiast wołania z drugiego końca pomieszczenia.
- Twarz w świetle. Rozmowa pod okno, tyłem do światła, utrudnia odbiór mimiki i odczyt z ust.
- Bez zasłaniania ust. Trzymanie dłoni przy twarzy albo mówienie w trakcie odwracania się blokuje część przekazu.
Warto też porzucić przekonanie, że odczytywanie z ust rozwiązuje sprawę. To umiejętność bardzo nierówna, silnie zależna od oświetlenia, tempa mówienia i tego, czy temat rozmowy jest znany z góry. Sprawdza się przy krótkiej wymianie zdań, zawodzi przy omawianiu procedury albo ustalaniu harmonogramu.
Kiedy potrzebny jest tłumacz, a kiedy wystarczy tekst
Rozsądny podział jest prosty: sprawy krótkie i konkretne można załatwić w formie pisemnej, sprawy złożone, negocjacyjne albo emocjonalnie ważne wymagają tłumaczenia na PJM. Do tej drugiej grupy należą rozmowa oceniająca, omówienie zmian w wynagrodzeniu, spotkanie dotyczące konfliktu w zespole, poważniejsze szkolenie merytoryczne i każda sytuacja, w której nieporozumienie ma realne konsekwencje.
Organizacje, które rozwiązały już kwestię kontaktu z klientem, zwykle odkrywają, że mają narzędzie także do spraw wewnętrznych. Wypracowany schemat, czyli wskazane stanowisko, sprawdzona kamera i znana wszystkim ścieżka uruchomienia połączenia, przenosi się jeden do jednego. Jeśli firma dopiero zaczyna, dobrym punktem wyjścia jest to, jak wygląda w niej rozmowa z głuchym klientem, bo to zwykle najczęstsza i najlepiej opisana sytuacja.
Czego nie robić
Trzy rzeczy psują wdrożenie szybciej niż cokolwiek innego. Pierwsza to wyznaczenie jednego kolegi na stałego pośrednika, przez co pracownik przestaje mieć bezpośredni kontakt z resztą zespołu, a wyznaczona osoba traci czas na własną pracę. Druga to unikanie tematu z obawy przed niezręcznością, bo cisza jest odbierana jako dystans. Trzecia to traktowanie zatrudnienia jak gestu, a nie decyzji kadrowej, co bardzo szybko staje się widoczne w sposobie przydzielania zadań.
Najprostszy sposób, żeby to sprawdzić, jest zwyczajny. Zapytać samego pracownika, co działa, a co nie. Zwykle odpowiedź dotyczy jednej albo dwóch konkretnych sytuacji w tygodniu, które da się poprawić bez żadnego projektu i bez budżetu.
